No. 30, noviembre-diciembre 2024. En un seminario sobre la toma de decisiones dirigido a directores de ONGs en un país centroamericano, un colega introdujo un ejercicio o “pre-simulación” entre los casos. Se trataba de resolver un problema para los sobrevivientes de un aterrizaje de emergencia en el desierto del suroeste de EE.UU. Ellos solo podrían sacar 15 objetos (como una brújula) de la aeronave antes de que explotara en llamas. El ejercicio se llama Supervivencia en el Desierto (en adelante, SD) y es una “pre-simulación” porque hay solo un momento de decisiones, mientras una simulación contiene una secuencia de decisiones con bucles de retroalimentación entre ellas.
La tarea de SD es definir la prioridad de los 15 objetos, primero en forma individual y luego en grupos de 6-10 participantes. A diferencia de los casos, SD tiene una sola solución, desarrollada por un experto en el tema. Al final del ejercicio se revela su solución y se la compara con las listas individuales y grupales, para conocer si el grupo logra un mayor acercamiento a la solución correcta del experto que el promedio de los miembros del grupo—conocido como la “ventaja del equipo.”
Entre los 6 grupos directores de ONGs, solo dos grupos lograron una leve ventaja sobre las soluciones individuales. En la discusión sobre los resultados, decían que el experto estaba equivocado. Lo que nosotros observamos es que las discusiones grupales eran dominadas por aquellos directores con opiniones y voces más fuertes, y cuyas soluciones se alejaban más de las del experto.
A partir de esa experiencia, decidí añadir SD a mi repertorio de enseñanza, pero con una lectura paralela (nota técnica) sobre trabajo en equipo y una dramatización de la presentación del experto para que fuera convincente. Entre septiembre de 1981 y julio de 2017 usé SD con 233 grupos en nueve países latinoamericanos, desde México a Argentina. Los datos y observaciones contienen aprendizajes sobre la toma de decisiones individuales y por grupos.
El grupo que más acercó a la solución del experto fue compuesto de ejecutivos financieros de Mavesa, una gran empresa venezolana de alimentos, en enero de 1991, con una diferencia de 34 (significa que distaba un poco más de 2 por cada uno de los 15 objetos). El promedio de los miembros de ese grupo fue 56, dándole una ventaja al equipo de 22.
Por el contrario, un grupo del ministerio de recursos naturales hondureño logró alejarse 15 puntos de los promedios individuales, a finales de 1981, la cifra negativa más alta desde aquel entonces. Pero otro grupo de ese mismo ministerio (que ya no existe) tuvo una ventaja de equipo de 17 puntos, entre las más altas de todos y empatado con el Comité Ejecutivo de CATIE, organismo internacional con sede in Costa Rica.
¿Por qué estas diferencias? Basado en mis observaciones de estos grupos durante unos 36 años, puedo señalar varias razones, tanto para los grupos que se acercan así como aquellos que se alejan de la solución del experto.
Pero primero, debo decir algo sobre el experto: es Alonso Pond, ExDirector del Rama de Desierto del Centro de Información de Air University, base de la Fuerza Aérea de Maxwell, con conocimiento de todos los desiertos del mundo (menos el del Sahara) y autor de varios libros sobre el tema. El ejercicio se basa en 2,000 casos reales.
Comencemos con los grupos que más se alejaban de la solución del señor Pond. En todos los casos que observé, prestaron poca atención a los datos en el ejercicio, pero además había grupos con características distintas; los “consensuales”, los “seguidores” y los “ansiosos”.
Los consensuales comenzaban por examinar las soluciones de cada uno de los miembros y armaban una solución grupal basada en las opiniones de la mayoría: si una brújula magnética era calificada con un promedio 6.5 entre los 15 artículos y una navaja de bolsillo con 7.2, la brújula era elegida con mayor prioridad que la navaja. Este método aseguraba que la puntuación del grupo no podría ser mejor que el promedio de las puntuaciones individuales.
En los grupos de seguidores, uno de los miembros había vivido o conocía otra experiencia de supervivencia e inmediatamente asumía el liderazgo del grupo. Recuerdo que en un grupo había un montañista que se había perdido en los Andes ecuatorianos y se salvó cuando encontró un pequeño poblado después de caminar durante casi tres días. Convenció a los demás miembros del grupo que una solución en los Andes de Sudamérica podía aplicarse a la situación en un desierto de suroeste de Estados Unidos—aunque las dos situaciones eran radicalmente distintas.
Los grupos ansiosos nunca consideraban la opción de quedarse bajo el armazón quemado de la aeronave esperando el rescate, aunque se había registrado el plan de vuelo antes del despegue y había plena visibilidad en toda el área. Estos grupos caían en la “trampa de actividad”, que a muchos nos pasa cuando estamos esperando a otra persona en determinado lugar de un centro comercial—y salimos a buscarla justo antes de que ella llegue (aunque pasa menos ahora, que todos andamos con celulares).
Algunos grupos, como los ejecutivos financieros de Mavesa, tomaban otro enfoque y comenzaron por examinar la evidencia. En diciembre de 2006, un grupo de la 24º promoción de la maestría (MAEX XXIV) de INCAE, reunido en Tegucigalpa, Honduras, se acercó a la lista del experto con una puntuación de 26, la mejor de los 233 grupos que observé. Los seis miembros del grupo tenían puntuaciones individuales entre 46 y 76, con un promedio de 58, así que la “ventaja del equipo” era 58-26=32. Lo más sorprendente es que la puntuación grupal fue 20 puntos mejor que la mejor puntuación individual (46). ¿Cómo lo lograron?
“Empezamos a votar,” me contó un miembro del grupo. “Pero abandonamos ese enfoque, porque nos dimos cuenta de que dependía de si nos vamos o nos quedamos. Hubo distintas opiniones, y quedamos empatados 3 y 3.”
“¿Cómo resolvieron el debate entre irse y quedarse?” pregunté.
“Comenzamos a analizar: ¿Cuál es nuestro objetivo? Sobrevivir. Y para esto, debemos ser visibles; teníamos que llamar la atención. No teníamos como ubicarnos, y no sabíamos donde estábamos. Debatimos fuertemente, algunos nos convencimos rápidamente; Marlon fue el último en convencerse…”
“Y después de tomar la decisión?”
“Comenzamos con qué es lo más importante, como el paracaídas para hacer señales y cuál descartamos por menos importante, como la sal, que crea sed…”
Así continuó la conversación, y me impresionó tanto por las destrezas racionales que utilizó el grupo —entender la situación, identificar el objetivo, evaluar las consecuencias de distintas alternativas— así como las destrezas interpersonales: escuchar activamente, no juzgar, aportar con ideas y discrepar en forma no amenazante.
Esta pre-simulación de supervivencia en el desierto no es un caso en la definición estricta del término, ya que contiene la solución “correcta” (del experto), pero sí tiene aprendizajes: demuestra que se puede usar el método de casos sin usar un caso. Pero lo opuesto también es cierto: se puede usar un caso sin usar el método de casos.
